巔峰時一天用掉10噸面粉；

全國一千多家門店；

2012年成為中國首個赴港上市的烘焙企業……

不知有多少人還記得“烘焙第一股”克莉絲汀昔日的輝煌。而如今，克莉絲汀總是因為負面事件引起社會關注。

近日，克莉絲汀再次被曝：企業內股東內訌，高層惡斗不斷，門店數由巔峰時1000多家銳減至2018年底的586家；2018年更是一年關店66家，虧損2.32億元。
內訌不斷 

創始人被踢出局，又試圖重新掌權 

被稱為“烘焙第一股”的克莉絲汀由臺灣人羅田安創立，1992年8月8日在上海落地。
此后的20年，羅田安帶領克莉絲汀攀上了一個又一個的臺階。截至2012年，克莉絲汀門店數量達到了880家，并在同年開始籌備上市。

而潘多拉的魔盒也是從克莉絲汀的上市被打開的。

2012年上市之后，克莉絲汀連續6年虧損，2013年至2018年的虧損分別為：0.37億元、1.51億元、1.48億元、1.21億元、1.29億元、2.32億。
由于業績不佳，利益的糾紛讓克莉絲汀高層內訌不斷：

2017年9月20日，克莉絲汀多位股東要求罷免羅田安擔任公司董事，同時委任林煜、洪敦清擔任公司董事；

2017年11月17日，克莉絲汀召開股東特別大會，投票表決結果顯示，羅田安、卓啟明的董事職務被罷免；

2018年11月1日，羅田安還退任公司首席執行官一職，且不再擔任董事會任何角色；

2019年1月10日，克莉絲汀控股股東Sino Century Universal Corporation書面要求委任羅田安擔任執行董事、任秦華擔任獨立非執行董事，并罷免8位董事。但提議獲得55.4026%的反對票，羅田安重回上市公司董事會的計劃擱淺。

2019年7月5日， 周圍控股股東再次發出書面要求，要求即時委任羅田安、羅勝杰、林國偉擔任執行董事；委任秦華擔任獨立非執行董事；同時罷免詹益?、徐志明、朱永寧、陳石擔任董事。
掌舵克莉絲汀20多年的羅田安是否能重回董事會，挽大廈于將傾，還未可知。但彼時如日中天的克莉絲汀為什么一上市，就突然走了下坡路呢？

四大攔路虎，吞噬大好形勢  

 1      “八項規定”使得團購減少，銷售額下降

與很多烘焙店一樣，克莉絲汀每年的很重要一部分利潤來源是月餅銷售。

上市之初，恰逢“八項規定”出臺，訂單量斷崖式減少，曾經靠月餅團購和禮盒打開市場的克莉絲汀一下子陷入了銷售困局。

克莉絲汀月餅銷售量在2013年嚴重下滑，2014年又比2013年銷售衰退了28.24%，主力軍月餅的銷售一年不如一年。
 2      定位高端，卻往三四線城市拓店

在上市之前，克莉絲汀的880家門店都集中在長江三角洲地區的黃金地段，定位面向中高端用戶，是長三角地區最具影響力的烘焙品牌。

上市后，克莉絲汀計劃兩年內增開220家門店。當年，克莉絲汀除了在上海、浙江、江蘇三地快速增開新店之外，還打算擴張至安徽的合肥、馬鞍山，河南的商丘等地。克莉絲汀后來擴張的城市中，有將近一半都是在慶陽、江門、湖州、馬鞍山等中小城市。
很快，上市后的第一份財報公布，克莉絲汀在2012年的半年報顯示虧損1878.3萬元，而上年同期還在盈利。

“定位出現了偏差。定位高端，卻向二三線城市擴張，甚至是三四線城市。”業內人士說。 

 3      擴張太快，品控及管理跟不上

早期烘焙行業入行門檻低，從業人員素質不高，烘焙行業的市場競爭并不激烈。克莉絲汀上市后盲目擴張，品控和管理并沒有跟上。

不但門店曾出現過多次服務等方面的問題，公司在嘗試拓展商超市場時，由于缺乏相應的專業人才，也無疾而終。

僅上市后兩年，克莉絲汀就數店虧損，陷入關店潮，門店總數從2013年的1052家減少至2014年的952家，一年減少100家。
 4      嘗試轉型，收效甚微

從2012年上市遇虧開始，克莉絲汀就開始謀劃轉型。

克莉絲汀曾提出打造西式冷鏈產品，即產品要冷鏈儲藏、微烤銷售。為了重點發展這塊市場，克莉絲汀成立了特別販賣部，專門運作西式冷鏈這一市場。

然而，實際情況卻收效甚微，并不能解決克莉絲汀的虧損問題。

后來互聯網O2O大熱時，克莉絲汀也曾想要試水互聯網，但無奈尾大不掉，多店的虧損并沒有給它留足夠的空間和心思去轉型。
思考：同行在做什么？ 

克莉絲汀如今的處境，未免讓人惋惜。我們看看同時期的烘焙同行，它們又經歷了怎樣的發展路徑？

以味多美和好利來為例。

 1      味多美：深耕北京，穩步擴張

論開店思路，味多美并沒有像好利來和克莉絲汀那樣，全域發展，而是選擇深耕北京市場，并且熱衷于社區。

從1996年第一家門店在北京阜成門開業，如今23年過去，味多美在全國的開店數量達到380家，其中北京門店就有300家以上。

在連鎖烘焙企業瘋狂搶占北京市場的情況下，味多美依然穩扎穩打，在開店高峰期也只是每周開一家店。
移動互聯網崛起時期，味多美積極布局電商。2016年-2017年，味多美曾一度達到200%的復合增長率。味多美線上銷售蛋糕品類占比為80%，面包為20%；而實體店蛋糕占比20%，面包60%。

2018年5月，味多美開始嘗試無人智慧門店，顧客掏出手機掃一掃就可以帶走面包、蛋糕、下午茶，24小時自助收銀自助服務。 
味多美的創始人黃利是一位專注味道和標準化探索的面包師，也許是工匠精神使然，23年來他對門店運營保持著極大的耐心和穩定性，產品口味上也總是有自己獨特的優勢。

味多美的穩，是喧囂的烘焙紅海中的一股清流。

 2      好利來曾經歷下滑，迎來新增長

味多美用一個字形容，那就是“穩”，而好利來用一個字形容，就是“美”。

好利來的創始人羅紅是一個對美有著極致追求的人， 1992年在蘭州創建了“好利來蛋糕世界”，親自參與設計，推出了國內首創的藝術蛋糕。

隨著公司穩步發展。創始人羅紅在2006年請來職業經理人打理公司，自己則放手公司日常管理，專心投入攝影愛好。
后來，好利來也一度業績下滑四成。羅紅在2008年回歸，一口氣關掉300多家不滿意的門店，歷時一年半創立“黑天鵝”蛋糕，徹底奠定消費者心中好利來“貴和好看”的認知。2016年，好利來門店恢復到1000多家門店，業績創新高，尤其是蛋糕、面包之外的軟點業績比2015年增長140%。雖然經常被詬病以黑天鵝為代表的蛋糕太貴，日常的動輒也要千元以上，但好利來靠著它極致的“美”，還在一步步攻城略地。結語克莉絲汀的狀況讓人唏噓。無論在餐飲行業，還是更大的商業環境里，這樣的故事總在上演，延綿不斷。具體到每個企業，也許有各種具體原因。但歸根結底，是決策人的選擇。對于更多從業者來說，其前車之鑒，后事之師，在“看戲”的同時，我們每個經營者需要時刻自省。最后，借用福建小餐飲研究院創始人陳莫的一句話共勉：借時間殺敵，唯有時間，才能分出真正的勝負！