漢堡王（中國）投資有限公司（以下簡稱“漢堡王中國”）的“掌門人”或再次易主。

天眼查信息顯示，漢堡王中國法定代表人已經由博濤（Atakan Bozkurt）變更為呂愛軍。業內普遍認為，呂愛軍將成為漢堡王中國過去6年內第4位執掌中國區業務的高管。

頻繁的高層震蕩背后，折射出漢堡王在中國市場面臨的戰略執行困境、加盟商信任危機與本土化競爭的多重挑戰。

自2019年以來，漢堡王中國CEO的更迭呈現出“洋帥與本土高管交替”的節奏。從土耳其籍的Ekrem Ozer到本土背景的朱富強，再到供應鏈出身的博濤，每一次換帥似乎都伴隨著戰略方向的調整。

例如，朱富強任內推動門店快速擴張，但其繼任者博濤則轉向供應鏈優化與數字化轉型，而新任CEO呂愛軍的履歷則凸顯資本運作與危機應對能力。這種頻繁的戰術轉向，暴露出漢堡王中國在“規模化擴張”與“精細化運營”之間的長期搖擺。

更大的挑戰來自市場環境的變化。漢堡王曾依靠特許經營商TFI，實現門店數量從60家到1500家的飛躍，但這一模式在近年逐漸失效。2023年起，漢堡王中國連續兩年未達成門店擴張目標，2024年門店數量甚至凈減少113家。

加盟商的不滿情緒進一步加劇——運營成本高企、總部承諾的回本周期難以兌現，甚至曝出“配送劣質食品”“不合理處罰”等糾紛，導致品牌聲譽受損。

與此同時，漢堡王在市場競爭中陷入“夾擊”困境。一方面，麥當勞、肯德基憑借先發優勢與深度本土化策略持續領跑；另一方面，以塔斯汀為代表的本土品牌以性價比和產品創新搶占市場份額。

漢堡王雖嘗試推出低價套餐，但消費者對其“高端化”品牌認知的固化，使這一策略收效有限。有分析指出，漢堡王在中國市場始終未能建立起清晰的差異化定位，既缺乏肯德基“本土化菜單”的靈活性，又難以像新興品牌般快速響應消費趨勢。

對于這家入華20年的快餐品牌而言，頻繁“換帥”或許只是表象，深層次的問題在于如何在中國這個全球最復雜的消費市場中，找到戰略定力與靈活性的平衡點。當本土化不再局限于“啟用本土CEO”，而是深入產品、運營與商業模式創新時，漢堡王或許才能跳出當前的困局。

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